커먼 넌센스의 함정, 혹은 혁신이 태어나는 자리

유월님은 모임의 첫 문을 2×2 매트릭스로 열어주셨습니다. 센스와 넌센스, 커먼과 언커먼. 이 네 개의 사분면이 만들어내는 구조는 단순해 보이지만, 우리가 왜 그토록 자주 잘못된 선택을 하는지를 날카롭게 드러냅니다.

커먼 센스(상식)는 하지 않으면 안 되는 일. 언커먼 넌센스(낯설고 말도 안 되는 것)는 당연히 해서는 안 될 일. 여기까지는 쉽습니다. 문제는 나머지 두 사분면이죠.

커먼 넌센스(익숙하지만 말이 안 되는 것) — 유월님이 “공무원 조직의 전례상, 관례상”이라는 말로 설명한 바로 그 지점입니다. 말이 되는지 옳은지가 아니라, 해본 적이 있는지 없는지가 의사결정의 기준이 되는 순간. 여기서는 혁신이 일어날 수 없습니다. 익숙함이 곧 정당성으로 치환되기 때문입니다.

언커먼 센스(익숙하지 않지만 말이 되는 것) — 이것이 바로 혁신의 자리입니다. 피터 틸이 Zero to One에서 말한 시크릿(Secret). 대부분이 동의하지 않지만 실은 진실인 것.

“비상식을 상식으로 만드는 것이 혁신이다.”

유월님의 이 한 문장이 이번 모임의 프레임을 잡아주었습니다. 우리가 혁신을 어려워하는 이유는, 사실 그것이 처음에는 반드시 낯설고 불편하게 보이기 때문입니다.

고무줄의 비유 — 프레임은 왜 바뀌지 않는가

흥미로운 건 우리 중 누구도 이 2×2를 처음 접하는 게 아니었다는 점입니다. 이미 Zero to One에서 다뤘던 개념이죠. 그런데도 유월님의 질문 앞에서 대부분의 참가자는 잠시 멈췄고, 많은 이가 “커먼 넌센스, 해야 한다”는 익숙함의 답을 선택했습니다.

유월님은 이 현상을 고무줄의 비유로 풀어주셨습니다.

“제가 당기면 여러분은 당겨집니다. 그런데 제가 손을 놓는 순간, 여러분은 원래의 생각으로 돌아갑니다.”

수십 년간 굳어진 프레임은 한두 번의 자각으로 변하지 않습니다. 변화를 원한다면 그에 상응하는 반복과 훈련이 필요합니다. 아는 것과 실천하는 것 사이의 간극, 즉 Doing–Knowing Gap은 책 한 권, 강의 한 번으로는 좁혀지지 않는다는 냉정한 현실 인식이었습니다.

미네워터의 슈퍼 이지(Super Easy) — 훌륭한 통찰이 실패한 이유

이번 모임에서 가장 오래 머물렀던 사례는 CJ 미네워터의 바코드 기부 캠페인이었습니다. 89%가 기부 의사가 있다고 답하지만 실제 기부율은 0.9%. 이 거대한 간극을 메우기 위해 제일기획이 찾아낸 인사이트는 단 한 문장이었습니다.

“인간은 너무 게으르다(Super Lazy).”

그래서 솔루션은 Super Easy여야 했습니다. 한 상품에 바코드 두 개, 계산대에서 위쪽 바코드를 한 번 더 찍으면 100원이 아프리카로 흘러가는 구조. 의지(Intent)만으로는 행동(Behavior)이 일어나지 않는다는 심리학적 진실을, 제품 디자인으로 풀어낸 아름다운 사례였습니다.

하지만 이 캠페인은 비즈니스적으로 ‘실패’에 가까웠다고 유월님은 덧붙였습니다. 광고상은 받았지만, 지속되지 못했죠. 에비앙이 이 캠페인을 했다면 세계가 뒤집혔을 것이라고요. 통찰은 정확했지만, 딜리버리(Delivery)와 글로벌라이제이션(Globalization)이 따라오지 못했기 때문입니다.

“실패했다고 해서 그것이 틀린 것은 아닙니다. 반대로, 옳다고 해서 반드시 성공하는 것도 아닙니다.”

비즈니스의 언어로 책을 해석하는 유월님의 프리즘이 가장 빛났던 대목이었습니다. 아이디어와 실행, 테크놀로지와 세일즈, 창조와 전달 — 이 중 어느 하나라도 끊기면 세상을 바꾸겠다는 선한 의도조차 조용히 소멸합니다.

사람인가, 상황인가 — 평균을 보는 눈

6장의 핵심 질문은 단순합니다. 인간 행동의 원인은 사람인가, 상황인가.

답은 압도적으로 상황입니다. 하지만 이 결론에 이르기 위해 우리는 먼저 과학의 언어를 익혀야 했습니다. 유월님은 최인철 교수가 왜 “평균을 보는 프레임”을 강조하는지를 짚어주셨습니다. 과학, 특히 사회과학은 예외와 우연을 인정하는 확률과 통계의 미학이기 때문입니다.

흡연이 폐암의 원인이라는 인과관계는 존재합니다. 하지만 80세까지 흡연하고도 멀쩡한 할머니도 있고, 한 모금도 안 피우고 폐암에 걸리는 아이도 있습니다. 인과 안에 예외와 우연이 있다는 것, 이 한 문장이 ‘평균으로 돌아간다’는 말의 진짜 뜻이었습니다.

그래서 한국의 한 영화 투자사 IBK의 투자 체크리스트에서 “3연속 흥행 감독 -10% 감점, 직전 실패 감독 +10% 가점”이 성립하는 것이고, 이를 요약하며 “인생은 평균으로 돌아간다, 때로는 평균보다 빛날 거고 때로는 평균 아래로 곤두박질 칠 겁니다”라고 정리한 영상의 따뜻한 진리가 성립하는 것이죠.

다만 유월님은 용어의 정확성을 강조하며 한 걸음 더 들어갔습니다. “평균 회귀의 법칙”이 아니라 평균 회귀 현상(Regression Toward the Mean)이라고. ‘법칙’이라는 단어를 아무데나 붙이지 말 것. 우리가 멋지게 설명하는 것과 그것이 정말 옳다는 것은 전혀 다른 문제라는 경고였습니다.

상황의 힘 — 방관자 효과에서 이태원 참사까지

상황의 힘을 증명하는 사례들은 가슴이 내려앉는 것들이었습니다. 대구 지하철 참사, 세월호, 이태원 참사. 그리고 방관자 효과.

유월님은 여기서 조직의 언어로 질문을 바꿉니다.

“팀장이 ‘누가 하세요’라고 말하면, 아무도 하지 않습니다. 그러다 보면 일 잘하는 사람에게만 계속 일이 쌓이죠.”

그래서 사고를 막으려면 시스템이 움직여야 하고, 혁신을 일으키려면 소수에게 먼저 집중적으로 맡겨야 합니다. “처음부터 대다수를 혁신으로 밀어 넣는 것은 자살행위다”라는 말은, 대기업이든 스타트업이든 변화가 늘 작은 팀(3~5명, 최대 10명)에서 시작되는 이유를 설명해줍니다.

이어 애쉬의 동조 실험과 밀그램의 복종 실험으로 우리는 조금 더 깊은 곳에 도착했습니다. 매번 다수를 따라간 사람은 5%, 한 번이라도 따라간 사람은 75%. 그리고 밀그램의 실험에서는 67%가 단지 “계속하세요”라는 말 한마디에 450볼트의 전기 충격을 가했습니다.

“이 결과를 보고 ‘나는 33%에 속한다’고 자신 있게 말할 수 있습니까?”

이 질문 앞에서 누구도 쉽게 대답할 수 없었습니다. 상황 프레임이 왜 지혜의 핵심인지, 왜 최인철 교수가 이 장을 초판 이후에 추가했는지가 또렷해지는 순간이었죠.

군중과 조직의 결정적 차이 — 목적

다수가 모였다고 모두 군중(Crowd)이 되는 것은 아닙니다. 유월님은 여기서 우리가 조직(Organization)과 군중의 차이를 어떻게 구별할 것인지 물었습니다. 채팅창에 올라온 답들 — “책임과 권한”, “목적과 통제” — 을 모아 유월님은 하나의 결론으로 수렴시켰습니다.

군중에는 목적이 없고, 조직에는 목적이 있다.

광화문 광장에 천만 명이 모여도, 목적이 없으면 군중입니다. 반대로 명확한 비전·미션·철학·가치를 공유하는 소수가 있다면 그것이 조직입니다. 그래서 유월님은 덧붙입니다. 우리 회사의 비전·미션이 홈페이지의 ‘글씨’에만 존재한다면, 그 조직은 이미 군중의 상황론에 잠식되어 있다고. 잘 나가는 조직일수록 목적이 입에서 입으로 공유되고, 그것이 개인의 선택을 단단하게 만든다고.

내가 곧 상황이다 — 지혜와 인격의 핵심

7장에서 책은 마침내 시선을 바깥에서 안으로 돌립니다. 군중이 상황이듯, 나 역시 누군가의 상황이라는 것. 유월님은 이 대목에서 이 장 전체를 관통하는 한 문장을 꺼냈습니다.

“다른 사람의 행동이 그 사람의 내면이 아니라, 바로 나라는 상황에서 기인한다는 깨달음. 그것이 지혜와 인격의 핵심이다.”

교수가 점심을 사겠다며 “먹고 싶은 거 아무거나 시켜, 난 짜장면”이라고 말하는 순간, 탕수육을 시키는 후배는 과연 몇이나 될까요. “우리 방은 언제나 열려 있어”라고 말하는 사장의 방문을 정말로 자유롭게 여는 직원이 얼마나 될까요. 존재 자체가 이미 상황을 만들어내고 있다는 사실을, 당사자만 모를 뿐입니다.

유월님이 들려준 윤종용 전 부회장의 일화는 오래 기억에 남을 장면이었습니다. 연구소장 시절, 임원이 내려오면 청소하느라 바쁜 연구원들에게 “연구실이 깨끗하면 내가 너희들한테 책임을 묻겠다”고 말씀하신 분. 존재의 무게를 알고, 그 무게를 풀어주는 것까지가 리더의 영향력임을 보여준 사례였습니다.

그래서 이 장은 결국 이런 질문으로 돌아옵니다.

“문제가 발생했는가? 그렇다면 내가 그 문제의 일부인가?”

유월님은 단호하게 말합니다. 내가 다루는 문제 중에 내가 포함되지 않는 문제는 없다고. 내 포션이 몇 퍼센트인지를 먼저 계산하는 것이, 리더십의 출발이며 지혜의 출발이라고.

나는 웃음 유발자인가 — 존재 영향력의 확장

이어지는 논의는 로버트 자이언스의 단순 존재 효과(Mere Presence Effect)와 단순 노출 효과(Mere Exposure Effect), 그리고 피그말리온 효과와 스티그마 효과로 이어졌습니다. 메커니즘은 같습니다. 내 믿음이 내 행동을 만들고, 내 행동이 상대를 변화시키며, 그 변화가 다시 내 믿음을 강화한다는 셀프 풀필링 프로퍼시의 순환.

유월님은 여기서 한 가지 아름다운 제안을 했습니다.

“‘나의 사회관계망은 웃는 얼굴의 네트워크다’라고 말하기 전에, ‘내가 웃어서 상대의 네트워크를 웃는 얼굴로 만들었는가’를 먼저 물어야 합니다.”

영향력을 받는 것은 민감하게 인식하면서, 내가 주는 영향력에는 눈을 감는 것 — 이 비대칭성이 심리학의 대가 최인철 교수조차 뒤늦게 깨달은 인간의 기본 편향이라고. 내가 웃음 유발자가 된다는 것은 단순한 분위기 메이커가 된다는 것이 아니라, 상대의 프레임을 긍정으로 전환시키는 환경을 내가 만든다는 선언입니다.

현재 프레임은 과거와 미래를 모두 왜곡한다

모임 후반으로 갈수록 유월님의 해설은 더 예리해졌습니다. 8장의 주제는 단순합니다. 현재 프레임이 잘못되어 있으면, 과거의 해석도 엉망이 되고 미래의 예측도 엉망이 된다.

고대인은 자신을 고대인이라 부르지 않았습니다. 현대인도 50년 후의 누군가에게는 “옛날 사람”일 것입니다. 과거는 현재의 시선이 돌아가 만든 재창조물이며, 이를 우리는 종종 ‘객관적 기억’으로 착각합니다.

여기서 등장한 두 가지 심리적 함정은 비즈니스 맥락에서 특히 치명적입니다.

첫째, 후견지명(Hindsight Bias). 결과를 알고 나면 모든 것이 분명해 보입니다. “내 그럴 줄 알았지.” 콜럼버스의 달걀, 알렉산더의 매듭. 이런 화법을 구사하는 사람 근처에는 가지 말라는 유월님의 농담에는 뼈가 있었습니다. 설명이 매끄럽다고 그 판단이 옳았다는 뜻은 아니기 때문입니다. 말빨, 지식발, 경험발 좋은 사람일수록 이 오류에 잘 빠집니다.

둘째, 자서전의 비밀 = Best Practice의 왜곡. 유월님이 이번 모임에서 내어놓은 고백은 묵직했습니다. 자신이 성공시킨 한 밀리언셀러 프로젝트를 돌이켜보면, 1/3은 실제로 계획하고 실행한 것, 1/3은 말도 안 되는 스토리텔링, 그리고 1/3은 인지하지 못한 채 작동했던 운이었다는 것.

우리가 쉽게 벤치마킹하는 Best Practice들은 모두 이런 자서전의 언어로 쓰여진 결과물입니다. 재현 가능성을 담보하지 않는 영웅 서사가, 마치 공식처럼 유통되는 현실을 경계해야 한다는 경고였죠.

계획표의 함정과 예측하기 힘든 내일의 감정

우리가 세우는 계획이 자주 실패하는 이유도 같은 맥락에 있습니다. 의지 부족이 아니라, 미래에 대한 계획이 현재의 인지에 지나치게 지배받기 때문입니다. 지금 불타는 의지가 3개월, 6개월, 1년 뒤에도 같은 강도로 유지될 것이라 착각하는 순간, 계획은 어긋나기 시작합니다.

사랑하는 아내에게 줄 24시간 후의 선물조차 예측하기 어려운데, 우리는 고객에게 6개월, 1년 뒤에 도착할 제품·서비스·솔루션을 설계합니다. 그래서 유월님은 말합니다.

“잘 팔리는 기업은 엄청난 예측 능력을 가지고 있는 겁니다. 그 능력을 얻기 위해서는 각고의 노력이 필요합니다. 근육이 찢어지는 고통을 365일, 10년 동안 감내해야 할지도 모릅니다.”

그리고 그 노력은 의미만으로는 지속되지 않습니다. 재미가 있어야 하고, 번아웃되지 않도록 보호해야 합니다. 여기서 우리는 다시 The ONE Thing의 ‘에너지 관리’로, 그리고 마음의 면역 체계로 연결됩니다.

나를 발견하는 것이 아니라, 나를 창조하는 것

책의 마지막은 조지 버나드 쇼의 문장으로 가까워졌습니다.

“Life is not about finding myself. Life is about creating myself.”

유월님은 이 선언이 단순한 자기계발 구호가 아님을 분명히 했습니다. 이것은 비즈니스의 본질과 정확히 일치합니다. 피터 드러커가 말한 경영의 두 기능 — 혁신(Innovation)과 마케팅(Marketing). 혁신은 고객을 창조(Creating Customers)하는 일이고, 마케팅은 그 고객을 지속(Sustaining Customers)시키는 일입니다.

그래서 Zero to One이, The ONE Thing이, 그리고 이번 《프레임》이 결국 같은 지점을 향해 있다는 사실이 드러났습니다. 미래는 찾는 것이 아니라 창조하는 것이며, 피터 틸의 말처럼 “미래를 창조하는 사람은 현재를 남다르게 보는 사람”입니다. 남다르게 본다는 것은 곧 프레임을 다르게 쓴다는 뜻이고, 프레임을 다르게 쓰기 위해서는 우리가 이미 쓰고 있는 프레임의 한계를 먼저 직시해야 합니다.

지극히 개인적으로

프레임이 주는 묵직함은, 이 책이 심리학 책이면서 동시에 비즈니스 책이고, 조직론이면서 동시에 개인 성장서라는 점에서 옵니다. 유월님은 매번 같은 프리즘을 우리 앞에 놓아줍니다. 한 문장이 개인의 삶으로도, 조직의 설계로도, 고객의 심리로도 굴절되는 그 프리즘. 이번 3주차의 가장 큰 수확은 바로 그 굴절의 감각이었습니다.

크리님이 남긴 말이 가장 오래 남았습니다.
“이게 정말 내 지식인가에 대한 질문이 있었어요. 지끈거리는 머리가 뭔가 다른 한편의 제 모습을 직면하게 하더라고요.”

지식의 해상도가 높아진다는 건, 어쩌면 이런 순간을 말하는 것 같습니다. 더 많이 아는 것이 아니라, 내가 무엇을 모르고 있었는지를 더 또렷하게 보게 되는 것.

다음 주, 프레임의 마지막 회차가 기다리고 있습니다. 지금까지 우리가 해체한 프레임들 위에 어떤 새로운 프레임을 쌓아 올릴지, 그 마지막 장면을 함께할 수 있어 기쁩니다.

익숙함의 고무줄이 당겨진 자리에서, 다시 평균으로 돌아가지 않도록 — 각자의 자리에서 작은 반복을 이어가며 말이죠.

이번 모임이 남긴 세 가지 질문

이번 세션을 관통한 한 문장을 찾아본다면, 아마 이것이었을 겁니다.

“익숙한 것은 옳은 것이 아닙니다. 그리고 설명할 수 있다고 옳은 것도 아닙니다.”

우리가 일상에서 가장 흔히 빠지는 함정은, 익숙함을 정당성으로, 설명 가능함을 진실로 치환하는 것입니다. 이번 모임은 이 두 오류를 구조적으로 해체하는 시간이었고, 그 해체의 끝에 남은 것은 세 개의 질문이었습니다.

지금 내가 “당연하다”고 믿고 있는 것 중, 사실은 커먼 넌센스인 것은 무엇인가?
내 주변의 그 사람이 저렇게 행동하는 이유는 그의 내면 때문인가, 아니면 나라는 상황 때문인가?
내가 쓰고 있는 지금의 프레임은, 나의 과거를 어떻게 다시 쓰고 있으며, 나의 미래를 어떻게 좁히고 있는가?